!DOCTYPE html> Come l'innovazione trasforma le PMI - MVM Partners

Come l’innovazione trasforma le PMI

Come l’innovazione trasforma le PMI

L’innovazione descriveva il miglioramento di prodotto o servizio, ora è sinonimo di “value proposition” che analizza bisogni, pains&gains dei clienti, e che conduce alla contaminazione e all’apertura di opportunità e ambiti completamente nuovi.

 

Miglioramento

Il miglioramento, nasce normalmente dagli specialisti, ovvero da competenze distintive di settore, applicate al prodotto o al processo produttivo. Un’automobile può diventare più performante, più leggera, meno costosa, più ecologica, grazie agli specialisti. Il processo innovativo è logico, incrementale, conseguente, lineare. Devo aumentare la potenza, alleggerire la carrozzeria, realizzare una “serie”, ridurre le emissioni inquinanti con dei filtri. Fino a qualche decennio fa, questo tipo di innovazione faceva la differenza, il vantaggio competitivo valeva per anni. Oggi, in un contesto di competizione globale, vale solo per pochi mesi.

 

Design Thinking

Il design thinking è un processo iterativo non lineare che i team utilizzano per comprendere gli utenti, sfidare le ipotesi, ridefinire i problemi e creare soluzioni innovative per prototipare e testare. Coinvolgendo cinque fasi: empatia, definizione, ideazione, prototipo e test, è molto utile per affrontare problemi mal definiti o sconosciuti.

La tipica PMI è, da sempre, orientata – quasi guidata – dalla qualità e dallo sviluppo dei propri prodotti. Il prodotto le definisce sul mercato, il prodotto scova clienti vecchi e nuovi, il prodotto apre a nuovi mercati.

Il design thinking ribalta il concetto di centralità mettendo al centro il cliente, non più il prodotto. Ma – attenzione – il Business Model Innovation parte sì dal cliente, ma deve alla conclusione arrivare al mercato.

Per farlo deve empatizzare con i bisogni di mercato e clienti, progettare o ricalibrare prodotti o servizi in grado di rispondere a questi bisogni, definire un metodo operativo in grado di consegnare al mercato queste innovazioni, progettare un business model che sorregga le intuizioni. In parallelo, si tratta di studiare il futuro del mondo in cui si opera o dei trend emergenti, e operare con la metodologia descritta.

L’innovazione radicale infatti spesso è legata alla contaminazione, al pensiero laterale, all’abbinamento di mondi e tecnologie diverse, che non si erano mai parlate prima. Questa condizione è più favorevole al generalista che allo specialista. Se lo specialista è prigioniero dei suoi successi e del suo passato, e non riesce a liberarsene, il generalista è neutro non ha schemi mentali; se lo specialista si illude di poter ripetere il successo facendo le stesse cose o modificandole di poco, il generalista sa che il “successo” è un “participio passato” e che, in un mondo che si muove velocemente in un contesto di conoscenze e competenze condivise a livello globale, difficilmente si ripeterà.

Per questo motivo l’innovazione è favorita da processi di ascolto esterno, job rotation, inserimento di competenze attinte da settori diversi. Coerentemente con il proverbio zen secondo cui “chi cerca non trova”, le soluzioni non nascono più dal problema, ma dall’osservazione distaccata della realtà, dalla curiosità fine a sé stessa, dalle assonanze, dalle relazioni tra fattori diversi: prodotto canale, canale/cliente, tecnologia e tecnologia. Per questo l’innovazione assume il carattere di casualità, serendipity, come risultato di una ricerca non finalizzata.

Come dicevamo, l’innovazione trasforma le PMI. La bancassicurazione si sviluppò dalla relazione tra il prodotto e il canale distributivo. Gli specialisti di entrambi i settori erano ovviamente contrari, ma a chi proveniva da altri settori saltava agli occhi che la riscossione dei premi assicurativi “in agenzia” aveva costi altissimi mentre l’uso del c.c. consentiva addebiti automatici e riduzione delle spese con la possibilità di fornire al cliente prodotti più vantaggiosi per rendimento e rateazione.

Il WII, uno dei giochi di maggior successi degli anni 2000 nacque nel 2006 dalla combinazione di tecnologie utilizzate in settori diversi. L’accelerometro, il cervello di tutto, nacque in ST microelectronics per gestire le vibrazioni del cestello delle lavatrici durante le centrifughe. L’ingegnere Benedetto Vigna, che lo inventò trovò ascolto solo presso la Nintendo, che in quel periodo storico andava molto male. I big dei giochini elettronici non lo presero nemmeno in considerazione.

È celebre la storia del transistor, scoperto dalla Bell per uso telefonico e “svenduto” alla Sony per 20.000 dollari che creò un impero con le radioline a transistor.

Le Cirque du soleil, uno dei casi scuola del best seller Strategia Oceano Blu, è un esempio di contaminazione della musica e del balletto con l’arte circense.

Il rilancio dei monopattini è anch’esso frutto di contaminazioni tra un prodotto vecchio e nuove tecnologie di alimentazione e geolocalizzazione e pagamento on line.

Le società finanziarie automobilistiche (leasing e finanziamenti) e i futuri noleggi a lungo termine, nacquero per consentire al “canale delle concessionarie” di fidelizzare il cliente attraverso la leva finanziaria e i servizi dopo vendite

 

Esiste un metodo?

Sì, il segreto è trovare le relazioni tra fattori diversi: prodotto canale, canale/cliente, tecnologia e customer journey.



Questo sito o gli strumenti di terze parti in esso integrati trattano dati personali e fanno uso di cookie o altri identificatori necessari per il funzionamento e per il raggiungimento delle finalità descritte nella cookie policy.
Se vuoi saperne di più o revocare il tuo consenso a tutti o ad alcuni dei cookie, consulta la cookie policy.